Mnogim menedžerjem manjka sposobnost empatije, Intervju z J. Juulom, Harvard Business Manager, 2011)

Časi avtoritarnega vodenja so mimo – tako v družinah kot v podjetjih. O tem je prepričan priznani danski družinski terapevt Jesper Juul. Pogovor o pomenu socialne kompetentnosti, o težavi, da kot menedžer predaš odgovornost, in rastočem pomenu družine za podjetja.

Gospod Juul, ste družinski terapevt, šef šestdesetih sodelavcev – in dedek. V kolikšni meri je vodenje otrok in odraslih primerljivo?

JUUL V obeh svetovih gre za konflikt med prilagajanjem in individualnostjo. Otroci se veliko bolj kot po besedah učijo po zgledu svojih staršev. V podjetjih je podobno. Menedžerje zaznamujeta njihovo poreklo in vzgoja, ti pa podjetju ali oddelku dajo svoj pečat. Jaz na primer sem človek, ki gara kot konj, z mojimi sodelavci pa je podobno. Ta pojav boste našli v vsakem podjetju. Voditelj s svojim odnosom določa, kako deluje celotna skupina.

Ampak danes obstajajo že neštete predloge in orodja, ki menedžerjem omogočajo moderno vodenje. Torej skupinsko usmerjeno, ki temelji na samoodgovornosti in bolj usmerja kot določa. Zna tako voditi samo tisti, ki je takšen tudi zasebno?

JUUL Najlepše pri človeku je njegova zmožnost učenja. Vendar za spremembe potrebujemo čas – in zunanjo pomoč. Po navadi je tako: kdor na primer doma nastopa bolj patriarhalno, torej uporablja in zastopa moč, v pisarni ne bo spremenil svoje narave. Morda bo sčasoma in pod vplivom sodobnih konceptov vodenja postal bolj prijazen. Več pa ne. Zato tudi veliko teh konceptov vodenja ostaja revolucionarnih le na papirju.
Ni dovolj, da preberemo nekaj o novi metodi in se odločimo: zveni dobro, preizkusil jo bom. Kdor se želi naučiti kaj novega, mora intenzivno vaditi, kar pa ne gre samo preko golega učenja na pamet. Potrebujemo nekoga, ki nas vzpodbuja in opozarja na napake. Včasih smo temu rekli supervizija, čemur so se voditelji dolgo upirali. Danes to imenujemo coaching, in je bolj zaželeno kot kdajkoli prej.

Zaskrbljenim staršem dajete oprijemljive nasvete in jim svetujete, naj so predvsem bolj sproščeni. Bi tudi vodilni kadri morali bolj spustiti vajeti?

JUUL Pri nas v Evropi ima avtoritarno vodenje dolgo tradicijo in ga pogosto še danes izvajajo, čeprav je večini ljudi vsekakor jasno, da to ni najvišja modrost. Mnogi menedžerji so sicer izredno strokovno kompetentni, ne pa tudi vodstveno. Za zadnje je potrebno več kot samo golo strokovno znanje. Kdor hoče voditi, mora veliko vedeti tudi o človeških odnosih in vedenju.
Prav te socialne sposobnosti pa mnogim voditeljem manjkajo, tudi zasebno, kot sem ugotovil pri svojem delu z družinami. Veliko moških ima doma težave z vzpostavljanjem pravega odnosa z ženo in otroki.
Če se torej hočejo posloviti od tradicionalnega pojmovanja vodenja, se morajo menedžerji naučiti, kako vzpostaviti naravno avtoriteto. Za to sta potrebni predvsem socialna kompetentnost in sposobnost empatije. Ter na primer dar za hitro vzpostavljanje odnosa z drugimi, zaupanje drugim in sprejemanje kritike.

Ni vaš pogled preveč negativen? Veliko menedžerjev se vsekakor zaveda pomena socialnih odnosov.

JUUL To je morda res. Seveda bi si tipičen vrhunski menedžer dal dobro oceno za negovanje odnosov. Na vodstveni ravni temu pravimo networking. To mu osebno koristi, vendar ne mislim tega. Gre za resničen dialog s sodelavci v podjetju – in sicer ne glede na hierarhijo. To je za voditelje pogosto zelo težko. Mnogi niti ne spoznajo, kako malo truda je potrebno, da vzpostavimo odnos.

Lahko zasebne in poklicne odnose zares enačite? En svet temelji na čustvenih vezeh, drugi pa je vendarle predvsem namenska skupnost.

JUUL Dam vam primer za moč odnosa. Zdravniki praviloma shematično izprašajo pacienta, da izvejo, kaj ga muči. V okviru študij o učinku placeba pa se je pokazalo naslednje: če zdravnik pacienta povpraša, kako se sooča in živi s težavami, s tem že vzpostavi z njim odnos. Učinkovitost predpisanega zdravila se samo zaradi tega poveča za 40 odstotkov. Takšno moč odnosa opažam tudi v družinah in podjetjih. Posledično so ljudje bolj pripravljeni sodelovati. To ni vprašanje sredstev – stane nas le nekaj minut vsakdanjega pogovora. Pri tem je pomembno, da druge spoštujemo in jim prisluhnemo.

Rekli ste, da je pomemben vidik pri vodenju tudi zaupanje v sposobnosti sodelavcev.

JUUL Vsakemu podjetju se splača, da svojim sodelavcem veliko bolj zaupa. K temu sodi tudi, da jim prepusti odgovornost za njihovo delovno mesto in rezultate dela. Če imam odgovornost, se počutim pomembnejšega za podjetje in družbo. To je največji motivator za ljudi. Če pa nasprotno moram samo ubogati, nimam veselja, ne morem in ne smem se razvijati, in nazadnje trpi ustvarjalnost celotnega podjetja.

Pa to deluje? Kdor nosi odgovornost, ve, da ima tudi zaupanje meje. Če gre moja dveletna hčerka po stopnicah in so vhodna vrata odprta, bo ušla ven. Ne zaupam ji in zato vrata zaprem.

JUUL Prav to je način, kako patriarhi in matriarhinje pojmujejo zaupanje. Zaupam ti samo, če delaš, kar jaz hočem. Ampak to nima nič z zaupanjem. Seveda nisem naiven. Poskrbeti moramo, da se otrokom kaj ne zgodi. Enako je treba v podjetju poskrbeti, da si kdo z denarjem ne polni lastnih žepov.

Potem pa vendarle spet izvajate nadzor.

JUUL Dam vam primer. Eno prvih podjetij, v katerem sem delal za Familylab, je manufaktura čokolade Anthon Berg Marzipan v Kopenhagnu. To je najstarejši proizvajalec čokolade na Danskem. Tam so v sedemdesetih letih v proizvodnji imeli avtoritarnega obratovodjo stare šole. Proizvodnjo so prestrukturirali, potem ni bilo več obratovodje. Namesto tega so se ženske, ki so proizvajale čokolado in marcipan, same organizirale v skupine. Bile so odgovorne tudi za kakovost in količino proizvedenega. Po prestrukturiranju je oboje naraslo, pa tudi delovno vzdušje se je naenkrat izboljšalo.
Zaupanje pomeni tudi sprejemanje, da sodelavci morda izberejo druge poti, pa so pri tem vseeno uspešni. Prizadevati si moram za enakovredno razpravo, da izvem, zakaj sodelavci delo opravljajo drugače, kot pričakovano. Zakaj niso upoštevali pravil? Obstaja tehten razlog, ki ga ne poznam? Šele po takšni razpravi si lahko ustvarim mnenje in odločim.

To morda deluje v teoriji. V praksi pa mora voditelj pogosto hitro in tako sam odločati.

JUUL Če druge obravnavate s spoštovanjem in poskušate vzpostaviti odnos, še ne pomeni, da morate biti vedno prijazni. To je največja napaka, ki jo starši delajo pri svojih otrocih: poskušajo biti vedno prijazni in razumevajoči. Ne. K vlogi voditelja spada obvezno tudi konflikt – še posebej v podjetju. Trenutno sestavljam skupino, ki bo vodila Familylab International, ko se bom upokojil. Ena izmed mojih zahtev je, da bodo redno sprejemali odločitve, s katerimi se ne bi strinjal. Vsi so dobri ljudje, drugače jih ne bi zaposlil. Njihove odločitve so premišljene in pogosto izberejo drugačno pot, kot bi jo jaz. Vendar je to dobro za podjetje, saj se samo tako lahko razvijamo.

To pomeni, da postopate po načelu poskusov in napak?

JUUL Napake moramo dopustiti. Drugače ni možen razvoj. Mnoga podjetja imajo moderne menedžerske koncepte, vendar so postala birokratska. Najvišja vrednota birokracije je nezmotljivost. Za birokracijo je to v izvornem smislu dobro, saj želi pravila zmeraj korektno aplicirati. V kreativnem podjetju pa je drugače. Če tam obstaja politika ničelne tolerance, ki ne dopušča napak, to onemogoča razvoj in kreativnost.

Pri svojem delu s podjetji poudarjate pomen družine. Zakaj je družina za podjetja pomembna?

JUUL Iz več razlogov. Dandanes očetje in matere vlagajo več časa v družino. Naša družba to potrebuje – in od tega imajo korist tudi podjetja. Norveški znanstveniki so odkrili, da so sodelavci z urejeno družino bolj učinkoviti, stabilni in zvesti. Obstajajo torej oprijemljivi gospodarski razlogi, zakaj bi podjetja morala poskrbeti za družine. Raziskovalci so na primer izračunali, da ločitev v družini, v kateri sta oba starša zaposlena, udeleženima podjetjema povzroči okrog 126.000 evrov stroškov. Nastanejo zaradi dejavnikov, kot je slabša storilnost in pogostejša odsotnost. Pogled, da družine predstavljajo neke vrste konkurenco delu, je preživet. Podjetja morajo torej sprejeti odgovornost in poskrbeti tudi za družine sodelavcev.

Podjetja morajo zdaj igrati še družinskega terapevta?

JUUL Delodajalec bi moral signalizirati vsaj, da ve, v kakšnem položaju je posamezni sodelavec. Včasih lahko staršem pomagamo zelo preprosto. Neko norveško podjetje je na intranetu objavilo film, ki dokumentira posledice ločitve za otroke. Menedžerji so bili presenečeni nad tem, koliko sodelavcev si ga je ogledalo. V nekem drugem podjetju kadrovski oddelek vsak mesec povabi vse sodelavce na večerjo s predavanjem. Enkrat so me povabili za govornika in sem povedal nekaj na temo staršev in starih staršev. Šlo je za tipične konflikte, na primer, da se ne strinjate s tem, kako vaša odrasla hči ravna s svojimi otroki. Ali kaj lahko storite, če vas ima snaha za idiota.
Šef kadrovskega oddelka mi je kasneje povedal, da je bila to najbolj obiskana prireditev. Kar kaže, kako velika je potreba po informacijah – in to je izhodišče za podjetja. Ne smejo se vmešavati, lahko pa nudijo znanje in podporo. To so lahko filmi in besedila na intranetu ali pa tudi konkretna ponudba psihološke pomoči pri težavah v odnosu in pri vzgoji.

Zakaj je takšna ponudba danes pomembnejša kot nekoč?

JUUL Starši so danes zelo zaskrbljeni glede vzgoje otrok. Ta zaskrbljenost povzroča, da veliko energije, ki bi jo pravzaprav potrebovali za delo, porabijo doma. Gre za zelo preprosta vprašanja, na katera so naši stari starši znali odgovoriti še samoumevno: kdaj je otrok tako bolan, da moram ostati doma? Takšna negotovost je obremenjujoča, zato veliko očetov in mater raje večkrat ostane doma, kot da bi naredili napako.

Ampak to so luksuzne težave. Se ne bi morali sodelavci bolj obvladovati?

JUUL Časi se spreminjajo. V nekaterih panogah so dobri sodelavci že zdaj redki. Podjetja morajo ponujati vedno več, da ostanejo privlačna za sodelavce z družino.
Veliko norveško podjetje, ki gradi in upravlja oljne ploščadi, je v Stavangerju zaposlilo 300 inženirjev. Pri tem se je pokazalo: sodelavci niso več hvaležni za službo in zadovoljni s tem, kar dobijo. Pridejo več sto kilometrov daleč iz Osla ali Bergna in vprašajo: Služba se v redu sliši, ampak moja žena in otroci se morajo tukaj tudi dobro počutiti. Kaj nam lahko ponudite? Razmerje moči se spreminja, nedvomno.

* * * * * * *

Z Jesperjem Juulom sta se pogovarjala Gesine Braun in Michael Leitl,
urednika Harvard Business Managerja.

Prevedla: Alenka Kreft

* * * * * * *

PROFIL

ČLOVEK
Leta 1948 rojeni Jesper Juul je do svojega poklica prišel po stranpoteh.
Po končani šoli je poklicno pot začel kot mornar in nato študiral zgodovino, pedagogiko religije in evropsko duhovno zgodovino. Po študiju je sprva delal kot učitelj in socialni pedagog. Obrti družinskega terapevta se je učil pri ameriškem psihiatru in terapevtu Walterju Kemplerju na Nizozemskem in v ZDA.

DRUŽINSKI TERAPEVT
Jesper Juul velja za enega najbolj priznanih evropskih strokovnjakov za vzgojo in družino. Znan je postal s knjigami »Kompetentni otrok« in »Družinske vrednote«.
Osnovna teza: otroci so izoblikovani ljudje, manjkajo jim samo izkušnje. Zato svetuje, da jih sprejemamo in spoštujemo. Velja za nasprotnika strogih, avtoritarnih vzgojiteljev v stilu pedagogov, kot je Bernhard Bueb.

MENEDŽER
Leta 1979 je Juul skupaj z višjim zdravnikom, socialno delavko in v sodelovanju z Walterjem Kemplerjem ustanovil Kempler Institute of Scandinavia (Kemplerjev inštitut v Skandinaviji). Cilj je bilo izobraževanje družinskih terapevtov, supervizorjev, svetovalcev in vodilnih kadrov. Razen tega so svetovali podjetjem in javnim ustanovam na temo kadrovskega razvoja in vodenja. Juul je inštitut vodil do leta 2004 in nato ustanovil Familylab International, organizacijo, ki ponuja seminarje in delavnice za družine in podjetja.

Submit a Comment

Vaš e-naslov ne bo objavljen. * označuje zahtevana polja